Fragen an Bert Hellinger von Johannes Neuhauser

Wie sind Sie als Psychotherapeut dazu gekommen,
auch Organisationen zu beraten?

Waren Sie auch nach Ihrer Rückkehr aus Südafrika
in der Organisationsberatung tätig?

Wie kamen sie von den Familienaufstellungen
zur Aufstellungsarbeit mit Organisationen?

Wann haben Sie damit angefangen, auch Organisationen aufzustellen
und wie sind Ihre persönlichen Erfahrungen mit dieser Methode?

Was konnten Sie bei der Organisationsberatung in Kliniken beobachten?

Was sind mögliche Folgen und welcher Grundkonflikt zeigt sich?

Wo haben Sie diese Beobachtung gemacht?

Sie sprachen vorher von einem Führungsstil, als sei man
auf dem letzten Platz. Wir würde so ein Führungsstil praktisch aussehen?

Worin unterscheidet sich die Aufstellungsarbeit mit Organisationen von
den Familienaufstellungen. Bestehen auch tiefere Gemeinsamkeiten?

Was sollte man bei der Beratung von Familienunternehmen
besonders beachten?

Sehen Sie trotzdem Möglichkeiten, wie ein Einstieg in die Leitung des
Familienunternehmens des Partners gelingen könnte?

Worauf ist bei der Übergabe eines Familienunternehmens an die nächste
Generation besonders zu achten, sowohl von Seite der Kinder,
als auch von den Eltern?

Gibt es so etwas wie "unsichtbare Bindungen"
und Betrieben und Organisationen?

Was ist Ihrer Meinung nach im Zeitalter der Globalisierung zu beachten?

Welche Dynamiken zeigen sich, wenn zwei Firmen fusioniert werden?

Hat es Auswirkungen auf ein Unternehmen, wenn z.B. der Abteilungsleiter
durch eine Intrige abgesetzt oder entlassen wird?

Wie kann es für die im Betrieb verbleibenden Mitarbeiter gut weitergehen?

Mit wem würden Sie als Organisationsberater in einem Betrieb zu arbeiten
beginnen: den Mitarbeitern, den Abteilungsleitern oder dem Chef

Welche Methode eignet sich Ihrer Erfahrung nach am besten,
die im Unternehmen wirkende Dynamik ans Licht zu bringen?

Wann arbeiten Sie mit Runden und wann machen Sie
Organisationsaufstellungen?

Arbeiten Sie bei den Aufstellungen mit Stellvertretern?

Gibt es eine häufig wiederkehrende Grundordnung bei
Organisationsaufstellungen, ähnlich den "Ordnungen der Liebe" bei
Familienaufstellungen?

Stellen Sie die realen Personen ins Lösungsbild
oder wählen Sie Stellvertreter?

Gibt es grundlegende Unterschiede bei der Arbeit mit
Nonprofit- und Profit-Unternehmen?

Welche Strukturen halten Sie für besonders wichtig in Unternehmen?

Sind Organisationsaufstellungen das neue Wundermittel?

Wie sind Sie als Psychotherapeut dazu gekommen, auch Organisationen zu beraten?

Ich habe ja angefangen als Gruppendynamiker in Südafrika. Und da gehörte es zum Programm, dass man in der Praxis, dass was man in den Kursen gelernt hat, umsetzt. Also in den Organisation in denen man arbeitet. Und ich war damals Rektor einer großen Schule, einer Eliteschule in Südafrika. Aus der kamen damals 13% aller schwarzen Universitätsstudenten. Und da war also ein Ereignis wo mir die Gruppendynamik sehr geholfen, es gab nämlich einen Streik in der Schule.

Also in den Osterferien konnten die, die nahe gewohnt haben nach Hause fahren. Und die weiter weg gewohnt haben, das war etwa die Hälfte der Schüler, die blieb dann im Internat. Und sie haben mich gebeten, ob sie am Gründonnerstag in die Stadt gehen können. Ich habe gesagt ja, unter der Bedingung, dass sie zum Gottesdienst zurück sind, weil ich sie nämlich dort für den Gottesdienst gebraucht habe. Sie haben geschlossen gestreikt und sind erst am Abend zurückgekommen.

Und jetzt war also meine Autorität als Rektor damit aufs Spiel gesetzt. Und für die ganze Schule, also das war eine Mädchenschule und eine Knabenschule, und bei der Knabenschule waren 180 im Internat, gab es nur einen einzigen Prefekten. Und die ganze Schule war also organisiert von den Studenten selbst. Und da haben wir jetzt die Stellvertreter der Studenten, das waren etwa 6 oder 7, haben wir am Abend zu uns gerufen, nachdem sie zurück waren, haben uns hingesetzt und haben eine Viertelstunde nichts gesagt. Wir haben sie also köcheln lassen.

Und dann habe ich ihnen gesagt, jetzt ist die Autorität der Schule zusammengebrochen. Und was auch zu bedenken ist, wir unterrichten nur weil wir das wollen. Wenn wir das nicht mehr wollen, was macht Ihr dann? Und was würden Eure Eltern sagen, zu dem was Ihr da gemacht habt? Und dann haben wir einen Vorschlag gemacht, wir haben gesagt entweder wir können jetzt alle entlassen, oder Ihr überlegt wie die Autorität in der Schule wieder hergestellt werden kann. Und dem haben sie zugestimmt. Und dann haben sie am nächsten Tag einen halben Tag miteinander beraten, wie sie Autorität in der Schule wieder herstellen und haben dann einen Vorschlag gemacht. Der war aber unzureichend, habe ich abgelehnt. Und dann haben sie noch einmal einen halben Tag miteinander beraten und haben dann vorgeschlagen, sie werden einen Tag lang während der Ferien den Sportplatz in Ordnung bringen - und dem habe ich zugestimmt. Und einer der Schüler fing an zu maulen und hat den anderen gesagt, das hat er nur gemacht weil Ihr zum Gottesdienst nicht gekommen seid. Und den habe ich auf der Stelle entlassen - mit der Auflage, dass er sich nach 4 Wochen wieder anmelden kann. Und seitdem hatte ich nie mehr Autoritätsprobleme oder Disziplinprobleme in der Schule. Das hatte ich aber bei der Gruppendynamik gelernt.

Und diese Erfahrung habe ich dann auch später angewandt in einem Priesterseminar, auch in Beratung von Orden, auch in der Beratung von Internaten, und später auch in psychosomatischen Kliniken und in ähnlichen Instituten.

Waren Sie auch nach Ihrer Rückkehr aus Südafrika in der Organisationsberatung tätig?

Als ich von Südafrika zurück kam, habe ich neben den gruppendynamischen Kursen die ich angeboten habe, auch Organisationstraining angeboten. In denen also die Dynamiken die in den Organisationen ablaufen, dargestellt wurden, und wo man nach Lösungen suchte. Das war auf der Ebene der Gruppendynamik. Und das habe ich dann aufgegeben weil ich nicht mehr in Organisationen selbst gearbeitet habe, und mir schien der Kontakt zu Organisationen wichtig, damit ich diese Arbeit auch machen kann. Da habe ich mich also eher auf das Familienstellen beschränkt.

Wie kamen Sie von den Familienaufstellungen zur Aufstellungsarbeit mit Organisationen?

Weil in Kursen in denen ich das Familienstellen gezeigt habe, manche Teilnehmer Probleme aus ihren Organisationen gebracht habe, und dann habe ich manchmal so eine beschränkte Aufstellung gemacht, die sich auf Organisationen bezieht, aber nur in einem eingeschränkten Rahmen.

Wann haben Sie damit angefangen, auch Organisationen aufzustellen und wie sind Ihre persönlichen Erfahrungen mit dieser Methode?

Also aufgestellt habe ich, wenn ich in psychosomatischen Kliniken Beratungen abgehalten habe. Dann habe ich also z.B. die Organisationsstruktur aufgestellt. Habe dann also z.B. den Chef aufgestellt, dann die Verwaltung, dann die Ärzte, dann die Psychologen, die Ergotherapeuten und anderes Hilfspersonal, und habe sie zueinander in Beziehung gestellt. Und dann konnte man sehen, dass es in diesen Organisationen eine Hierarchie gibt. Dass z.B. die Verwaltung Vorrang hat, weil sie die Grundlage für ganze Organisation schafft. In der einer psychosomatischen Klinik folgen dann die Ärzte, und danach die Psychologen und dann anderes Personal. Und man konnte da z.B. sehen, wenn Ärzte und Psychologen eine Gruppe bilden, dass es große Schwierigkeiten gibt. Das sich also die Psychologen nicht gleichberechtigt neben die Ärzte stellen können, weil sie auch nicht die gleiche Verantwortung haben. Es gab da also auch Probleme und Proteste.

Aber die Aufstellungen haben ganz klar gezeigt, dass den Ärzten ein Vorrang gebührt, und dass die anderen sich dem unterzuordnen haben. Das heißt nicht, dass sie nicht gemeinsame Beratungen haben können, aber die Ärzte müssen bestimmte Dinge auch ohne die anderen, die sich rein auf das Medizinische beziehen. Also das war eine wichtige Erfahrung.

Was konnten Sie bei der Organisationsberatung in Kliniken beobachten?

Also wichtig ist, dass der Chef Chef bleibt. Und da gab es ja so eine Demokratisierungswelle, wo Leute gesagt haben, wir müssen kollegial etwas machen. Und ich habe sehr bald gesehen, dass das nicht geht. Also kollegial geht nur, wenn alle die gleiche Verantwortung tragen und auch bereit sind das Risiko gemeinsam zu tragen. Aber viele solcher Organisationen haben sich so verhalten, als könnten auch solche die gar keine Verantwortung tragen, auch nicht tragen wollen, gleichermaßen mitreden mit den anderen. Zum Beispiel war da ein Institut, da konnten die Gärtner genauso entscheiden wie die Ärzte. Und das geht nicht.

Und ich habe damals einen ganz einfachen Trick angewandt, ich habe die Gruppe gefragt, wer von Euch fühlt sich für das Ganze verantwortlich? Und da haben 5 Personen die Hand gehoben. Und da sagte ich, Ihr seid das Team. Die anderen haben nichts zu melden. Und es war auch erstaunlich, dass alle anderen innerhalb eines Jahres diese Organisation verlassen haben.

Also kollegial heißt, man hat die gleiche Verantwortung und man trägt das gleiche Risiko. Und kollegial heißt auch, dass man gleichzeitig beginnt. Es gibt also Organisationen, z.B. ein Steuerberatungsbüro oder auch Arztpraxen, die starten gemeinsam als Partner. Und das ist dann völlig in Ordnung. Wenn aber jetzt einer ausscheidet und ein Neuer kommt hinzu, kann er nicht mehr Partner sein. Er muss angestellt werden. Nur die ursprünglichen Gründungsmitglieder können Partner sein. Und wo das also nicht der Fall ist, werden die später Dazugekommenen diese Praxis zerstören. Das ist eine Beobachtung, ich kann das gar nicht begründen aber das war ein ganz wichtiges Element, was ich da in diesen Kliniken beobachtet habe. Oft drängen Mitarbeiter um jeden Preis nach vorne.

Was sind mögliche Folgen und welcher Grundkonflikt zeigt sich?

Das ist die Rivalität, also wer kommt an die Spitze. Und da kann man sehen, dass wenn sie an die Spitze kommen, die früheren Mitarbeiter die Organisation verlassen. Und das ist für diese Organisation ein großer Aderlass. Also das bringt nichts wenn sich da jemand auf diese Weise an die Spitze setzt. Wenn jemand, der später gekommen ist, an die Spitze gesetzt wird, dann muss er sich verhalten, als sei er am letzten Platz.

Das wäre also Führung aus der letzten Position. Und diese anerkennt alle anderen, und das hat zur Folge dass alle anderen diesen Führer anerkennen, weil er am letzten Platz bleibt. Und die Ressourcen die diese Gruppe hat, werden durch diese Art des Führungsstils alle mobilisiert, er gewinnt sie alle für sich und das gibt ein sehr gutes Organisationsklima. Während er sich aber an die Spitze stellt und dann z.B. Leute von außen herein holt, die seine Freunde sind, werden alle anderen verdrängt. Nur, das ist auch merkwürdig, die Männer verlassen das Team, die Frauen bleiben.

Wo haben Sie diese Beobachtung gemacht?

Ja, ich habe das beobachtet. Zum Beispiel in einer psychosomatischen Klinik: Das weibliche Personal ist geblieben und die Männlichen haben die Organisation verlassen und wurden dann durch andere ersetzt.

Sie sprachen vorher von einem Führungsstil, als sei man auf dem letzten Platz. Wir würde so ein Führungsstil praktisch aussehen?

Also er fragt zum Beispiel, was war hier der Brauch, und er fragt auch was ist hier das Beste. Er holt also den Rat ein und wenn er den bekommen hat, wenn er ein Konsens hat, dann führt er das durch. Also er entscheidet das dann und alle anderen fühlen sich da gewürdigt und unterstützen ihn dabei. Während wenn jemand sagt, er hat neue Ideen, er will neue Ideen hereinbringen und setzt das dann so hemdsärmelig durch, verliert er die Mitarbeiter und die Loyalität der Mitarbeiter.

Worin unterscheidet sich die Aufstellungsarbeit mit Organisationen von den Familienaufstellungen. Bestehen auch tiefere Gemeinsamkeiten?

Also es bestehen Gemeinsamkeiten und tiefgreifende Unterschiede. Also der Hauptunterschied ist, dass Organisationen doppelt strukturiert sind. Also einmal von der Altersreihenfolge her, also von der Rangordnung, und dann von der Funktion. Und diese beiden Bereiche greifen ineinander. Ein Beispiel war ja gerade erwähnt, dass der Chef der neu ernannt ist, in der Altersreihenfolge auf den letzten Platz geht, obwohl er von der Funktion her den ersten Platz hat. Und das kann er dann gut kombinieren.

Und dann müssen die einzelnen Untergruppen, sie haben also eine Rangordnung gemäß der Funktion. Und innerhalb dieser Gruppen gibt es dann die Altersreihenfolge, die auch beachtet werden muss. Und dann gibt es auch Organisationen da kommt eine neue Abteilung hinzu. Diese Abteilung hat den letzten Platz, weil sie neu hinzugekommen ist. Also da würde dann die Altersreihenfolge auch eine Rolle spielen, zumindest eine Zeit lang.

Was sollte man bei der Beratung von Familienunternehmen besonders beachten?

Das Familienunternehmen gehört denen die es erben. Und zwar allen gemeinsam. Es gehört aber nicht deren Partnern, das ist eine ganz wichtige Unterscheidung. Wenn also sagen wir eine Frau das Familienunternehmen erbt, dann kann ihr Mann nicht in dieses Familienunternehmen einsteigen. Wenn er einsteigt und wenn er Verantwortung übernimmt, ruiniert er das Unternehmen häufig. Also das ist etwas ganz Wichtiges. Also der Mann muss sich dann sozusagen einen eigenen Tätigkeitsbereich suchen, er kann nicht da drin wirken. Ähnliches gilt natürlich auch für Einheirat in Bauernhöfe. Also der der einheiratet, hat eine sehr, sehr schlechte Position.

Sehen Sie trotzdem Möglichkeiten, wie ein Einstieg in die Leitung des Familienunternehmens des Partners gelingen könnte?

Ich habe bisher nur Negatives gesehen. Also ich habe natürlich nur einen begrenzten Überblick, aber ich gebe das zu bedenken, dass die Schwiegersöhne da keinen Platz drin haben. Ich würde auch nicht andere Familienmitglieder in den Familienunternehmen anstellen - außer die Erben, die wirklichen Erben. Und dann deren Kinder natürlich, das ist wieder etwas anderes. Aber keine Cousinen oder so. Das gibt dann eine Vetternwirtschaft die nicht zum Guten führt.

Es gibt auch etwas, was bei Familienunternehmen zu beachten ist: Wenn das Unternehmen auf Betrug aufgebaut ist oder auf Ausbeutung. Dann weigern sich die Nachkommen das Unternehmen zu übernehmen. Sie verschleudern oder verkaufen es dann. Auch das ist ein wichtiger Gesichtspunkt. Zum Beispiel, da war also ein Arzt, dessen Großvater hatte sich in einer Brauerei hochgearbeitet, hat sehr viele kleine Brauereien aufgekauft und sie zu Depots umgewandelt. Viele haben dadurch ihre Arbeit verloren. Er wurde sehr reich. Hat dann eine große Villa am Starnberger See gebaut, und als er starb wollte niemand die Villa haben. Und sein Sohn wurde Kinderarzt und hat also ganz im Dienst der Kinder sich eingesetzt. Und dieser Arzt selber war jetzt der Enkel. Er konnte z.B. kein Haus bauen. Hat 10 Jahre gebaut bis er ein Haus fertig bekommen hat, obwohl er genug Einkommen hatte.

Also da zeigt sich, dass da ein Ausgleich über die Generationen hinweg da ist. Also die Betriebe die real aufgebaut sind, auf Können, auf Fleiß, auf Dienstleistung und einer Gemeinschaft, die werden von den Erben gerne übernommen und weitergeführt. Man sieht das bei vielen Handwerksbetrieben, die über viele Generationen gehen. Das ist so eine Tradition von guter Arbeit und das wird auch gerne übernommen.

Worauf ist bei der Übergabe eines Familienunternehmens an die nächste Generation besonders zu achten, sowohl von Seite der Kinder, als auch von den Eltern?

Auf erstes muss der Erbe achten, nicht der der es übergibt. Der es übergibt behält im Grunde alle Rechte und er behält seine ganze Würde. Und der der es übernimmt, der muss sagen, ich trete in deine Fußstapfen, ich achte was du gemacht hast. Und dann gewinnt er das Wohlwollen des Vaters oder der Mutter, oder wer immer es ist. Und die geben ihm dann freie Hand für Umstrukturierung oder für Erneuerungen. Während wenn er sagt, jetzt mache ich es anders, und will sich sozusagen profilieren, gegen den Vater oder so, dann scheitert er. Dann gibt es auch in dem Unternehmen eine gespaltene Loyalität. Einige bleiben dann dem früheren Besitzer treu - und das kann nicht funktionieren. Also hier gilt auch das Prinzip: Die Ehrerbietung und die Würdigung ist die Grundlage einer guten Zusammenarbeit.

Gibt es so etwas wie "unsichtbare Bindungen" und Betrieben und Organisationen?

Bei den Organisationen würde ich ganz klar unterscheiden, zwischen Organisationen die völlig willkürlich aufgebaut werden können, wie z.B. ein Sportverein. Oder aber Betriebe, an denen das Wohl von vielen Familien hängt. Wo also das Überleben von vielen Familien, vom Funktionieren, dieses Betriebes abhängt. Und dann wird der Unternehmer sozusagen ein Übervater, der für eine große Region einfach wichtig ist und wichtige Funktionen übernimmt. Und wenn er das auch in Hinblick auf diese Region übernimmt, und auf die Angestellten seiner Mitarbeiter und Arbeiter, dann gewinnt er die Loyalität dieser Mitarbeiter, wie ein Vater die Loyalität seiner Kinder gewinnt. Und diese Mitarbeiter setzen sich dann auch für den Betrieb ein. Das sieht man ja auch in vielen solcher Betriebe, wo die Arbeiter einfach loyal zum Chef sind, und der Chef ist auch loyal zu den Arbeitern. Und da ist dann gutes Betriebsklima.

Was man jetzt häufig beobachten kann, dass es eine Loyalität des Managements gibt, gegenüber den Aktionären die eigentlich nicht arbeiten, auch keine Verantwortung übernehmen, und wo dann die Mitarbeiter sozusagen benutzt werden, wirklich ausgebeutet werden - zugunsten der Aktionäre. Und da ist eine Verschiebung der Loyalität, die nur schlimme Wirkungen auf den Betrieb haben kann, auf Dauer gesehen. Denn ein solches Management verliert die Loyalität der Mitarbeiter und den guten Willen. Und ohne das - gibt es Pannen über Pannen.

Was ist Ihrer Meinung nach im Zeitalter der Globalisierung zu beachten?

Also wichtig ist zum Beispiel der Ausgleich. Zwischen dem was die Arbeiter für ihre Arbeit bekommen, und dem was der Unternehmer einstreicht. Da muss ein Ausgleich sein.

Wenn der Betrieb hohe Gewinne hat, dann müssen die Arbeiter zu einem gewissen Teil daran beteiligt werden. Und umgekehrt, wenn der Betrieb in Schwierigkeiten kommt, müssen auch die Mitarbeiter diese Schwierigkeiten mit tragen, zum Teil auch durch Einbußen. Wird ja auch gemacht. Das wird ganz selbstverständlich gemacht, wenn man dem seinen Lauf gehen läßt. Und ich betrachte die Beteiligung am Betriebsvermögen als einen wichtigen Schritt, um die Loyalität von Mitarbeitern zu sichern.

Welche Dynamiken zeigen sich, wenn zwei Firmen fusioniert werden?

Also der Michael Wingenfeld hat mir mal gesagt, wenn zwei Unternehmen zusammen kommen, und das Große verschluckt das Kleinere, dann werden die Mitarbeiter des kleineren Unternehmens im Laufe der Zeit die Firma verlassen. Also auch hier würde gelten, dass es eine gegenseitige Achtung geben muss und eine Zusammenarbeit die beides würdigt. Und dann kann es in ein Größeres eingehen. Aber nicht wenn sozusagen es übernommen wird, z.B. feindlich übernommen und dann geschluckt wird. Dann geht sehr viel Loyalität verloren und auch sehr viel Effizienz dadurch.

Hat es Auswirkungen auf ein Unternehmen, wenn z.B. der Abteilungsleiter durch eine Intrige abgesetzt oder entlassen wird?

Das hat schlimme Folgen, das hat schlimme Folge. Es verunsichert alle andere Mitarbeiter und beeinträchtigt natürlich auch das Vertrauen in den Betrieb, wenn das möglich ist.

Wie kann es für die im Betrieb verbleibenden Mitarbeiter gut weitergehen?

Ich würde es beobachten. Eine Voraussage da zu machen, das steht mir nicht zu. Aber ich bin skeptisch, dass da auf Dauer was Gutes rauskommt. Das ist wie bei feindlichen Übernahmen: Da wird jemand missachtet, und wenn einer missachtet wird, sind alle anderen in ihrem Vertrauen erschüttert. Das kann sich nur negativ auswirken, ich kann mir das nicht anders vorstellen.

Mit wem würden Sie als Organisationsberater in einem Betrieb zu arbeiten beginnen: den Mitarbeitern, den Abteilungsleitern oder dem Chef?

Immer mit dem Chef. Wenn der Chef nicht zustimmt oder wenn er mich nicht einlädt, gehe ich niemals hin. Das mache ich nur in Übereinstimmung mit dem Chef. Alles andere wäre wie wenn ich einen Aufstand unterstützen würde. Wenn ich den Chef gewonnen habe und der Chef hat mein Vertrauen, und er sieht, dass ich ihn achte, dann wird er die Mitarbeiter heranziehen, und dann suche ich eine gute Lösung.

Und die gute Lösung ist immer, dass es die Autorität des Chefs stärkt. Und dass es auf der anderen Seite die Loyalität stärkt, und auch das Vertrauen des Chefs gegenüber den Mitarbeitern gestärkt wird, so dass ein gegenseitiger Austausch da ist, der das Unternehmen fördert.

Welche Methode eignet sich Ihrer Erfahrung nach am besten, die im Unternehmen wirkende Dynamik ans Licht zu bringen?

Ich erinnere mich zum Beispiel an eine psychosomatische Klinik: Da habe ich erst mit dem Chef gesprochen und dann habe ich einfach eine Runde gemacht, und jeder konnte sagen, was sich ändern müsste damit er sich in dem Betrieb wohl fühlt. Und das geht reihum und auf einmal weiß man, alle wissen auch der Chef weiß, was man ändern müsste. Und dann kommt eine zweite Runde, in der dann jeder sagt, wenn er das jetzt alles gehört hat, was wäre jetzt eine gute Lösung. Dann hätten wir wieder verschiedene gute Lösungen, mit mehreren Runden kommt man zu einer Übereinstimmung.

Und dann sind alle zu Wort gekommen, alle Anliegen sind beachtet. Und es ist eine Lösung die immer besser ist, als das was man sich vorher ausgedacht hat. Vor allem ist es immer besser, als das was sich der Chef vorher alleine ausgedacht hat.

Wann arbeiten Sie mit Runden und wann machen Sie Organisationsaufstellungen?

Also aufstellen muss ich, wenn ich das Zusammenspiel von Unterabteilungen sehen muss, oder auch das Zusammenspiel innerhalb einer Abteilung. Und da ist häufig ein Problem, dass die zeitliche Rangordnung nicht eingehalten wird. Das kann man in den Aufstellungen sehr gut zeigen.

Arbeiten Sie bei den Aufstellungen mit Stellvertretern?

Nein, nein, dort sind ja keine Stellvertreter da. Da ist ja nur die Organisation da. Ich lasse das jemanden aufstellen. Zum Beispiel lasse ich den Chef das aufstellen. Und dann lasse ich noch jemand zum Überprüfen aufstellen. Das wäre hier die Vorgangsweise.

Gibt es eine häufig wiederkehrende Grundordnung bei Organisationsaufstellungen, ähnlich den "Ordnungen der Liebe" bei Familienaufstellungen?

Ich habe ja nur bei kleineren Unternehmen, wie Kliniken o.ä., Erfahrung, nicht bei Industriebetrieben. Deswegen muss man das mit Einschränkungen betrachten, was ich sage. Aber erst wird der Chef aufgestellt, rechts von ihm die Verwaltung. Man sagt ja auch, das ist seine rechte Hand. Dann links von ihm kämen z.B. die Ärzte, dann die Psychologen. In der Reihenfolge, also von der Funktion. Die wichtigste Funktion zuerst. Und dann würde man aufstellen innerhalb der einzelnen Gruppen, der Ärzte z.B., innerhalb der Psychologen usw., wie ist da die Struktur. Und so gewinnt man ein Gesamtbild.

Stellen Sie die realen Personen ins Lösungsbild oder wählen Sie Stellvertreter?

Es ist so, dass ich bei dieser Aufstellung nicht die Ärzte anstelle der Ärzte aufstelle, sondern andere Teilnehmer. Ich lasse sie also mischen. Auch den Chef stelle ich nicht an seine Stelle, sondern einen Stellvertreter. Ich mische das dann aus der Gruppe die da ist. Und dann bekomme ich eine unbefangenere Rückmeldung, als wenn ich die Leute selbst da gleich an den Platz stelle.

Gibt es grundlegende Unterschiede bei der Arbeit mit Nonprofit- und Profit-Unternehmen?

Das weiß ich mehr aus der Literatur. Also der Professor Burkhardt, der bei mir auch mal in einem Kurs war, hat mal so eine Arbeit über Profit und Nonprofit geschrieben. Und er hat festgestellt, dass gerade in den Nonprofit-Organisationen größte Probleme aufsteigen. Und das kommt daher, weil die Nonprofit-Organisationen von Leuten getragen werden, die bestimmte Ideale haben, oder auch bestimmte Ideologien.

Ein Beispiel: Da war eine Organisation die sich um adoptierte Kinder kümmern wollte. Sie hat aber die Eltern überhaupt nicht in Betracht gezogen. Und dann ist der Konflikt, den es dann in den Familien gibt, also zwischen den Adoptiveltern und den wirklichen Eltern, läuft dann stellvertretend in so einer Gruppe ab. Sie waren völlig handlungsunfähig. Also Nonprofit-Organisationen sind die schwierigsten überhaupt, weil da so viel Ideologie dabei ist. Während in diesen straff geführten Wirtschaftsunternehmen sehr viel mehr Rationalität dabei ist.

Welche Strukturen halten Sie für besonders wichtig in Unternehmen?

Also eines ist wichtig, eine Organisation muss so strukturiert sein, dass niemand die anderen an ihrer Arbeit hindern kann. Das ist ein ganz wichtiges Prinzip. Ein Beispiel: In einer Klinik waren 5 Chefärzte, und jeder konnte alle blockieren wenn er wollte. Das ist eine schlechte Struktur. Das ist immer wieder wenn man nicht beachtet, dass es eine Hierarchie geben muss. Dass zum Schluss irgend jemand verantwortlich ist. Da spielt es keine Rolle, das könnte man turnusmäßig machen. Also einer übernimmt z.B. die Leitung und die anderen kommen auch dran. Dann kommen sie alle zur gleichen Zeit. Aber wer die Leitung hat, der kann das dann so strukturieren, dass niemand die anderen Abteilungen blockieren kann. Das ist ein ganz wichtiges Prinzip.

Sind Organisationsaufstellungen das neue Wundermittel?

Also ich wäre eher zurückhaltend. Ich würde das nur einsetzen wo es notwendig ist, und nur um ein unmittelbares Problem zu lösen. Genauso wie ich die Familienaufstellungen nur so gezielt einsetze. Neugierige Aufstellungen, um zu sehen wie ist das so - die sind sehr riskant. Und auch bei den Organisationen gilt die phänomenologische Vorgangsweise. Also der Therapeut, wenn aufgestellt ist, betrachtet das Bild, und läßt sich vom Bild leiten, wo gibt es hier ein Problem? Und vergisst, was man sonst gesagt hat. Und er muss ein Vorwissen haben von Ordnungen, z.B. dass in der Organisation Funktion und andere Reihenfolgen ineinander wirken. Er muss sehen wie er das in den Einklang bringt. Man kann auch einiges übernehmen: Also da war eine Aufstellung, da war einer verantwortlich für die ganzen Altersheime der Caritas in Bayern. Und er hatte viele neue Ideen und er war anstelle eines alten Herrn gesetzt worden. Er war aber gelähmt und der andere war ihm böse.

Und dann habe ich ihn vor dem alten Herrn verneigen und sagen lassen: Ich führe das weiter was du gemacht hast. Auf einmal hatte er dessen Segen und konnte auf einmal ungestört arbeiten. Das sind Elemente die kann man herübernehmen, aber was man macht, muss man aus der Situation erfassen. Also die Haltung von Zurückhaltung zuerst. Das Bild auf sich wirken lassen und dann sehen was in dem konkreten Fall die Wirkung ist, oder die Lösung ist. Das ist durch nichts zu ersetzen. Und wenn man das so mechanisch macht und meint, durch das mechanische Aufstellen würde man eine Lösung finden und müsste nur genug aufstellen - das finde ich riskant. Auch nicht gemäß.